近日，惠普發(fā)布了2019年第一財季財報。報告顯示，惠普第一財季凈利潤為8.03億美元，比去年同期暴跌了59%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及預(yù)期！
惠普坦承：上一季度銷售疲軟，是由于商業(yè)客戶打印耗材銷售弱于預(yù)期的拖累。從最近幾個季度的財報也可以看出，惠普打印機(jī)增長乏力，第一財季營收同比下滑5%。
惠普銷售的疲弱是因為商業(yè)客戶打印耗材銷售弱于預(yù)期的拖累嗎？其實這個答案似是而非。
1998年，惠普遭遇到所謂的400億美元撞墻危機(jī)以來，撞墻危機(jī)的背后其實是惠普的文化出現(xiàn)了問題，即中央集權(quán)的高科技產(chǎn)品惠普和以員工為導(dǎo)向的分權(quán)的工程師文化之間的沖突與矛盾不可協(xié)同。
這種內(nèi)耗讓惠普內(nèi)部各自為政，這樣惠普就成了一個沒有戰(zhàn)略目標(biāo)的利潤中心，是集權(quán)與分權(quán)文化造就了惠普的衰落。
而惠普采取分拆的方式來規(guī)避這種沖突與矛盾，而不是解決這種沖突與矛盾，這樣注定了惠普的興衰成敗就是由集權(quán)和分權(quán)文化決定的。
一旦惠普陷入危機(jī)，它的這種文化會讓員工煥發(fā)出創(chuàng)造力和熱忱，從而讓惠普重新回歸到興興向榮的狀態(tài)中。
而一旦惠普危機(jī)度過之后，那么各自為政的各個不同的事業(yè)部，就會在惠普內(nèi)部爭奪有限的資源，再加上外部市場發(fā)生變化，這就會加速惠普危機(jī)的暴露，所以惠普危機(jī)不是業(yè)務(wù)層面的危機(jī)，實際上是文化層面的危機(jī)，只不過文化層面的危機(jī)是通過具體的業(yè)務(wù)來體現(xiàn)而已。
正因為這種集權(quán)和分權(quán)之間的沖突與矛盾一直存在，對惠普的CEO的能力要求特別的苛刻。他必須具備洞察行業(yè)變化的能力，在行業(yè)發(fā)展的節(jié)點上，什么時候集權(quán)？什么時候分權(quán)？
讓惠普都能夠踏準(zhǔn)時代的節(jié)拍，這樣才能夠讓惠普走出興衰更替的循環(huán)中，其實摩托羅拉和惠普存在同樣的問題，這是因為作為高科技的企業(yè)，它們都是工程師主導(dǎo)，而不是消費者主導(dǎo)或者市場主導(dǎo)。
當(dāng)然惠普還有選擇，改變自己的文化基因，由工程師文化創(chuàng)造客戶轉(zhuǎn)型成為由管理創(chuàng)新來為消費者提供增值服務(wù)，這樣惠普就走上了IBM的道路，這樣集權(quán)和分權(quán)文化也就不存在了。
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