如何留住人才一直是中小企業(yè)最關(guān)注的話題之一。曾經(jīng)有一位中小型公司的負(fù)責(zé)人向記者抱怨：在北京這樣的大城市，要把培養(yǎng)成熟的人才留住太難了。真的是這樣嗎？
據(jù)記者了解，宜家家居（中國(guó)）（以下簡(jiǎn)稱(chēng)宜家中國(guó)）目前有7000名員工，而其在華每年新增3家店，意味著每年需要新增2000名員工，但該公司總體人員流動(dòng)率不到15%，遠(yuǎn)低于其他零售公司，且其管理層人員流動(dòng)率更低。那么宜家是如何成功留住人才的？
選擇氣質(zhì)相契合的員工
“完全沒(méi)有壓力，只是聊天。”一位宜家的老員工回憶起自己18年前參加宜家（中國(guó)）面試時(shí)說(shuō)，這是非常典型的宜家聘人之道。宜家之所以采取輕松的面試方式，原因很簡(jiǎn)單，他們并不打算改變員工，而是讓員工發(fā)揮原有的潛能和才智。宜家只選擇氣質(zhì)與企業(yè)相契合的員工。
現(xiàn)任宜家采購(gòu)大中華區(qū)區(qū)域經(jīng)理彼得·維斯貝克曾要求他的員工：你需要對(duì)采購(gòu)的產(chǎn)品真正感興趣、對(duì)工作由衷地?zé)釔?ài)。有的宜家員工工作后，幾乎把家里的家具都換了，直到家人求他們別再買(mǎi)了，他們才發(fā)現(xiàn)“我花了一點(diǎn)時(shí)間，但真的愛(ài)上了我的工作和產(chǎn)品。”不少員工認(rèn)識(shí)到，熱愛(ài)家居產(chǎn)品對(duì)于宜家員工來(lái)說(shuō)非常重要。“我覺(jué)得在抉擇是否應(yīng)該到宜家工作時(shí)，要聽(tīng)一聽(tīng)自己內(nèi)心的想法。”宜家員工表示。
宜家希望員工熱愛(ài)工作，也竭盡所能顧好自己的家。由于宜家員工中不少人居住環(huán)境擁擠，于是公司今年提供了100余個(gè)向全國(guó)16個(gè)商場(chǎng)所有員工開(kāi)放的機(jī)會(huì)，幫助他們改造家。一名廣州員工家里4口人擠在30多平方米的老房子里，宜家對(duì)她家的客廳進(jìn)行了改造�，F(xiàn)在該員工的家不僅漂亮，空間也大了許多，她父母都很高興。除此之外，宜家會(huì)進(jìn)行內(nèi)部員工家居知識(shí)培訓(xùn)，幫助他們成為專(zhuān)家，比如燈光的利用、為孩子挑選家具的方法等。很多員工從宜家學(xué)到了很多，了解到裝扮居室不求貴但求精，要讓家人生活得舒服、快樂(lè)。
幫助員工認(rèn)同企業(yè)核心價(jià)值
職場(chǎng)心理專(zhuān)家漆紅表示，其實(shí)宜家運(yùn)用的是心理暗示和目標(biāo)引導(dǎo)法，來(lái)讓員工熱愛(ài)他們的工作，并且發(fā)揮出個(gè)人最大潛能。“這種心理暗示和目標(biāo)引導(dǎo)主要來(lái)自組織期望和團(tuán)隊(duì)期望，但對(duì)員工來(lái)說(shuō)，這些都是外在的，員工還有自己對(duì)自我職業(yè)的期望，即內(nèi)在的心理暗示。”
漆紅說(shuō)，通常，外來(lái)期望只有通過(guò)員工內(nèi)心的認(rèn)識(shí)才能發(fā)揮效力。只有當(dāng)外在的期望與員工內(nèi)心的愿望一致時(shí)，員工才更容易認(rèn)可接受，并自覺(jué)把外在期望融入自我期望，煥發(fā)出最大的活力和主動(dòng)性，努力成為組織希望他成為的樣子。就像宜家員工，因?yàn)閷?duì)宜家的家居文化發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)同，才能在工作中充當(dāng)宜家核心文化的傳達(dá)者、傳播者，和更多的消費(fèi)者分享他們的價(jià)值觀。相反，當(dāng)外在期望與員工內(nèi)在愿望產(chǎn)生沖突時(shí)，盡管迫于壓力，員工可能按照外在期望的要求行動(dòng)，但其內(nèi)心的自發(fā)性卻很弱。從某種程度上來(lái)說(shuō)，只有被接受和認(rèn)可的期望才會(huì)變成一種自我實(shí)現(xiàn)的‘助燃劑’，持續(xù)激勵(lì)員工通過(guò)實(shí)際行動(dòng)把期望變成現(xiàn)實(shí)。
目前，宜家男女員工比例約為55：45。這個(gè)性別比例傳達(dá)的信息是：性別、國(guó)籍、學(xué)歷、級(jí)別都不是宜家看重的，他們當(dāng)中的是個(gè)人的潛力及價(jià)值觀。宜家的價(jià)值觀——平等、開(kāi)放如今已深深烙印在每個(gè)員工的心中。
樓面燈具部主管可以直接和外籍店長(zhǎng)對(duì)話，表達(dá)他的想法和建議。辦公室也被布置成大通間，有什么問(wèn)題上下級(jí)間可以直接面對(duì)面溝通。沒(méi)有從上至下的層級(jí)對(duì)話，你有什么主意、我有什么想法，可以一起分享，目的是找到更好的辦法。
漆紅表示，對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，無(wú)論企業(yè)規(guī)模大小，他們對(duì)員工的最大期許就是員工對(duì)企業(yè)核心價(jià)值的認(rèn)同和內(nèi)化，希望員工能自覺(jué)把企業(yè)核心價(jià)值當(dāng)作日常工作的原則和最高標(biāo)準(zhǔn)。盡管企業(yè)都希望達(dá)到這一最高愿景，但現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)甚至都沒(méi)有做到把他們的核心價(jià)值和愿景清楚、準(zhǔn)確、有力地向員工表達(dá)，更談不上為員工設(shè)立奮斗目標(biāo)了。
漆紅舉例說(shuō)，從小作坊公司成長(zhǎng)為世界通信行業(yè)巨頭，華為公司只用了短短二十多年的時(shí)間。究其緣由，最重要的就是華為長(zhǎng)期堅(jiān)持對(duì)員工灌輸、宣揚(yáng)華為的核心價(jià)值觀——“以客戶為中心、以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”，這一價(jià)值觀從企業(yè)創(chuàng)立初期就向老員工、對(duì)新員工進(jìn)行了明確清晰的傳達(dá)。這也是企業(yè)對(duì)員工的最大期許，并一直有效引導(dǎo)和激勵(lì)著員工。
提供內(nèi)部輪崗的機(jī)會(huì)
現(xiàn)在，宜家（中國(guó)）處于全面提速期，每年計(jì)劃新開(kāi)3家店，這必然涉及到員工重新安家的問(wèn)題。要說(shuō)服員工及家人搬遷絕非易事，不過(guò)宜家表示，只要員工愿意，宜家將為每個(gè)員工提供在上海工作的機(jī)會(huì)及相關(guān)幫助，上到管理層下至工作在裝配線的員工。此外，老員工在一家店工作了七八年后，他們自然有意愿去其他城市尋求發(fā)展，比如，杭州商場(chǎng)籌備過(guò)程中，上海的員工會(huì)前往支援；無(wú)錫商城已經(jīng)有不少南京店員。宜家也鼓勵(lì)并支持員工做這樣的決定。宜家還將提供全球內(nèi)部輪崗機(jī)會(huì)。在瑞典阿姆霍特的宜家總部，現(xiàn)在已經(jīng)有100多個(gè)中國(guó)員工。
漆紅告訴記者，雖然職位提升一直是員工努力工作的動(dòng)力之一，但宜家組織內(nèi)部的扁平化結(jié)構(gòu)，也致使員工晉升的機(jī)會(huì)越來(lái)越少，獲得更高職位的可能性越來(lái)越小，如何激勵(lì)和留住人才成了一個(gè)難題。
不過(guò)，宜家找到了一個(gè)不錯(cuò)的解決辦法，即在公司內(nèi)部橫向調(diào)動(dòng)，實(shí)行內(nèi)部輪崗制。這種橫向調(diào)動(dòng)，取代了層級(jí)式的提升制度，對(duì)員工來(lái)說(shuō)，去不同的地方工作，不僅可以積累豐富的經(jīng)驗(yàn)，也多了一種人生體驗(yàn)，完全不同的外部環(huán)境還會(huì)給員工一種新鮮感和驚喜。這其實(shí)也是一種變相激勵(lì)。現(xiàn)如今，人才競(jìng)爭(zhēng)激烈，薪金的漲幅等很難滿足企業(yè)某些優(yōu)秀員工的需求。相反，獲得更多的決定權(quán)，承擔(dān)不同的責(zé)任，擴(kuò)大自己的工作內(nèi)容和范圍，得到對(duì)職業(yè)生涯更有價(jià)值的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，輪換到更有發(fā)展前途，更具有吸引力的工作崗位，在不同地方獲得工作以外的新鮮感和挑戰(zhàn)，都成了成功留住人才、鼓舞士氣的有效手段。 |
