一家企業(yè)中，誰(shuí)是企業(yè)文化建設(shè)的負(fù)責(zé)人？理論上企業(yè)中的每個(gè)成員都有可能，但現(xiàn)實(shí)中常見(jiàn)的是董事會(huì)、董事長(zhǎng)、總經(jīng)理或高管團(tuán)隊(duì)，不管誰(shuí)作為負(fù)責(zé)人，企業(yè)文化建設(shè)的道理都是一樣的。
強(qiáng)大的企業(yè)文化有多重要
市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，沒(méi)有強(qiáng)大企業(yè)文化的企業(yè)不可能長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)。
理由有三：首先，現(xiàn)代企業(yè)所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變，隨時(shí)隨地都面臨戰(zhàn)略上的選擇，所以“戰(zhàn)略變革”成了當(dāng)下企業(yè)的流行術(shù)語(yǔ)。企業(yè)若能明確并進(jìn)一步強(qiáng)大自己的企業(yè)文化，它在瞬息萬(wàn)變中就有了定力，在戰(zhàn)略選擇上就不會(huì)慌亂。太多企業(yè)只要市場(chǎng)一變就自亂陣腳：房地產(chǎn)火了，一窩蜂投資地產(chǎn)；互聯(lián)網(wǎng)熱了，一窩蜂網(wǎng)絡(luò)化；環(huán)保受重視了，一窩蜂給自己拉上個(gè)環(huán)保標(biāo)簽。以至于企業(yè)上下每天都很忙很累，結(jié)果還是跟風(fēng)到處瞎跑一氣，一波行情過(guò)后，死傷滿(mǎn)地，反過(guò)來(lái)埋怨被陰謀勢(shì)力以險(xiǎn)惡目的忽悠了，你若有定力，自當(dāng)“八風(fēng)吹不動(dòng)”，這個(gè)定力就是企業(yè)文化。
其次，有了強(qiáng)大的企業(yè)文化，企業(yè)中所有管理者作決策的效率都會(huì)提高，隨之提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。1978年的諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主赫伯特·西蒙的主要研究成果：企業(yè)中任何管理決策都需要兩大前提，一是事實(shí)前提，比如房地產(chǎn)企業(yè)的管理者得有工程建設(shè)相關(guān)知識(shí)，這些知識(shí)有著明確的對(duì)錯(cuò)分別，達(dá)到規(guī)范要求了就是合格質(zhì)量工程，達(dá)不到了就不合格。這些知識(shí)可以在學(xué)校學(xué)到、可以自學(xué)也可以工作中向同行學(xué)到；第二大前提是價(jià)值前提，沒(méi)有對(duì)錯(cuò)分別。價(jià)值前提即來(lái)自企業(yè)文化：比如每家房地產(chǎn)企業(yè)都有自己的企業(yè)文化，假設(shè)是利潤(rùn)至上，以成本收益的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核每個(gè)部門(mén)，結(jié)果自然采購(gòu)部一有機(jī)會(huì)就買(mǎi)假冒偽劣，工程部一有機(jī)會(huì)就壓價(jià)分包，銷(xiāo)售部一有機(jī)會(huì)就虛假宣傳所以豆腐渣工程背后往往是利潤(rùn)至上的企業(yè)文化。同時(shí)，強(qiáng)大的企業(yè)文化可以明確指導(dǎo)企業(yè)中的資源投放優(yōu)先次序，如當(dāng)年聯(lián)想糾結(jié)于技工貿(mào)還是貿(mào)工技，如華為當(dāng)年關(guān)于銷(xiāo)售和研發(fā)誰(shuí)更重要的討論，都是通過(guò)資源投放次序逐漸明確企業(yè)文化，并以之指導(dǎo)企業(yè)之后的發(fā)展并逐漸形成強(qiáng)大的文化。總之強(qiáng)大的企業(yè)文化下，各個(gè)崗位上的管理決策都不會(huì)在決策所需的價(jià)值前提上兜圈子，重點(diǎn)放在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的事實(shí)前提上，自然效率提高并最終提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
最后，強(qiáng)大的企業(yè)文化讓員工很清楚企業(yè)對(duì)自己的期望。新員工應(yīng)聘的時(shí)候很容易判斷這里是否符合自己，要不要加入，新員工離職的可能性會(huì)大大降低，即所謂“一家人才進(jìn)一家門(mén)”。已有員工很自信自己的努力方向，員工的士氣自然提高，即所謂“同仇敵愾”。
強(qiáng)大的企業(yè)文化哪里來(lái)
明白了強(qiáng)大企業(yè)文化的作用，就不會(huì)葉公好龍式地建設(shè)企業(yè)文化。要建設(shè)強(qiáng)大的企業(yè)文化，先得弄明白它從哪里來(lái)。
企業(yè)文化不是天外來(lái)客，而是源自企業(yè)中某人或某些人的個(gè)人價(jià)值觀。比如日本松下的松下幸之助，IBM的老沃森，沃爾瑪?shù)纳侥?middot;沃爾頓，他們個(gè)人都有著很強(qiáng)的市場(chǎng)意識(shí)，他們創(chuàng)辦的企業(yè)自然強(qiáng)調(diào)研究消費(fèi)者的需要并竭力滿(mǎn)足消費(fèi)者的需要，形成一種營(yíng)銷(xiāo)型的文化，并扎根于企業(yè)發(fā)展中。而技術(shù)偏好的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)創(chuàng)辦的日立、索尼和蘋(píng)果公司等都深深烙上技術(shù)優(yōu)先、不斷推出市場(chǎng)上所沒(méi)有的新產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新型文化，并深植于企業(yè)方方面面。
企業(yè)文化來(lái)自個(gè)人的價(jià)值觀，理解企業(yè)文化首先要理解個(gè)人價(jià)值觀。個(gè)人價(jià)值觀千差萬(wàn)別，所以企業(yè)價(jià)值觀各不相同是很正常的，切忌東施效顰，學(xué)習(xí)其他企業(yè)的榜樣文化。個(gè)人價(jià)值觀是能指導(dǎo)個(gè)人行動(dòng)選擇的偏好，來(lái)自先天或是人生早年的經(jīng)驗(yàn)，會(huì)在之后的生活經(jīng)驗(yàn)中逐步加強(qiáng)，所以很難改變，即所謂“秉性難移”。如偏好錢(qián)財(cái)?shù)?ldquo;人為財(cái)死，鳥(niǎo)為食亡”，偏好友誼的“為朋友兩肋插刀”，偏好自由的“愛(ài)情誠(chéng)可貴，生命價(jià)更高，若為自由故，二者皆可拋”，偏好感恩他人的“滴水之恩當(dāng)涌泉相報(bào)”。認(rèn)識(shí)個(gè)人價(jià)值觀很難，難就難在，好東西人人都愛(ài)，而每個(gè)人偏好的東西都不止一樣，往往希望“金錢(qián)美女、長(zhǎng)壽美名 、家庭事業(yè)一大長(zhǎng)串一樣也不缺”。而這些偏好在指導(dǎo)行動(dòng)時(shí)常常存在難以調(diào)和的矛盾：偏好事業(yè)有成自然難以成全花前月下，偏好幸福家庭自然難以成全闖蕩天下。
有著千差萬(wàn)別個(gè)人價(jià)值觀的人主導(dǎo)了企業(yè)文化后，企業(yè)也開(kāi)始有了千差萬(wàn)別的性格：可以是營(yíng)銷(xiāo)型也可以是技術(shù)型，可以是成本領(lǐng)先也可以是完美產(chǎn)品，可以利潤(rùn)至上也可以關(guān)懷天下，只要不違法，只要市場(chǎng)接受所提供的產(chǎn)品和服務(wù)，只要有志同道合者不斷加入，都可以長(zhǎng)續(xù)發(fā)展。
如何建設(shè)強(qiáng)大的企業(yè)文化
首先要避免對(duì)企業(yè)文化和個(gè)人價(jià)值觀的對(duì)錯(cuò)好壞分別，也不要輕易嘗試改變企業(yè)文化和個(gè)人價(jià)值觀。一旦個(gè)人的價(jià)值觀注入一家企業(yè)，逐漸發(fā)展成為企業(yè)成員共同認(rèn)同的一種價(jià)值偏好，改變企業(yè)文化也是非常困難的。就像老沃森為IBM注入一種從市場(chǎng)出發(fā)的營(yíng)銷(xiāo)文化，當(dāng)IBM逐漸發(fā)展壯大成產(chǎn)銷(xiāo)研一體化的“藍(lán)色巨人”時(shí)，就像人成功了往往“找不到北”一樣，藍(lán)色巨人也開(kāi)始“找不到北”了，企業(yè)文化開(kāi)始偏離營(yíng)銷(xiāo)焦點(diǎn)，企業(yè)發(fā)展隨即陷入破產(chǎn)的邊緣。之后，將“藍(lán)色巨人”拯救出泥沼的卻是不懂IBM研發(fā)和生產(chǎn)的郭士納，但他來(lái)自IBM公司的一家客戶(hù)企業(yè)，懂得IBM對(duì)客戶(hù)的關(guān)注缺少了什么，他做對(duì)了一件事：就是重新讓IBM聚焦于營(yíng)銷(xiāo)型文化，一切從市場(chǎng)的需求出發(fā)，成就了現(xiàn)在的咨詢(xún)型企業(yè)IBM，和當(dāng)年創(chuàng)業(yè)的老沃森走街串巷收集鄰居需求，然后找到貨源提供產(chǎn)品和服務(wù)所做的事情異曲同工。
其次，企業(yè)文化的負(fù)責(zé)人或團(tuán)隊(duì)要理解自己的價(jià)值觀，理解其他人的價(jià)值觀。理解自己和其他人的價(jià)值觀已經(jīng)很難，但改變自己的價(jià)值觀和改變別人的價(jià)值觀更難，難到是上帝才可能做到的事。企業(yè)已經(jīng)有研產(chǎn)銷(xiāo)一堆事要操心，還是輕易不要操心改變?nèi)魏稳说膬r(jià)值觀，即便其他人違法也有法律管著。明確自己和別人的價(jià)值觀的人可以提高決策效率，可以直接根據(jù)自己最重要的偏好，而不必每次都把所有可能權(quán)衡糾結(jié)一遍；同時(shí)明確自己價(jià)值觀的人更容易讓別人明白對(duì)方的期望，更容易和其他人配合。
然后尋找志同道合的人加入。馬云當(dāng)初創(chuàng)業(yè)四處碰壁，但從北京到杭州十幾個(gè)人的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有散伙，因?yàn)樗麄冎就篮�，都認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)肯定能做點(diǎn)大事，即使當(dāng)時(shí)完全不知道能做成點(diǎn)啥事，他們還是相信幾個(gè)人一起做成大事的幾率要高很多。
有了上面的前提，就是具體的文化建設(shè)過(guò)程了。要?jiǎng)?chuàng)造機(jī)會(huì)，經(jīng)常性地讓企業(yè)成員一起分享每個(gè)人的價(jià)值觀，幫助每個(gè)人明確自己的價(jià)值觀，特別是要做到開(kāi)誠(chéng)布公。很多企業(yè)老板在企業(yè)文化建設(shè)上說(shuō)一套做一套，口口聲聲人才至上、顧客至上，墻上貼滿(mǎn)了各種奮發(fā)向上的口號(hào)，但一到錢(qián)上就什么都次之了。這種言行不一致是文化建設(shè)的大忌，因?yàn)樾聠T工可能因?yàn)榭谔?hào)文化加入，但很快發(fā)現(xiàn)這不是真正的文化而離職；老員工心知肚明老板實(shí)際倡導(dǎo)的文化和口號(hào)文化不一致，工作中就有可能為私利而在兩種文化所對(duì)應(yīng)的行動(dòng)中搖擺并找到借口。
文化建設(shè)的具體方法，一定要重視春風(fēng)細(xì)雨潤(rùn)物無(wú)聲，而非轟轟烈烈搞運(yùn)動(dòng)，因?yàn)?a href=http://m.jinsanqi.com.cn/ target=_blank class=infotextkey>企業(yè)文化建設(shè)不可能一蹴而就，不可能強(qiáng)力灌輸。值得推薦的方法比如，每周拿出一小時(shí)務(wù)虛會(huì)，主題即分享和思考每個(gè)人的價(jià)值觀，選用和企業(yè)業(yè)務(wù)有關(guān)或無(wú)關(guān)的事件、案例為對(duì)象，特別是領(lǐng)導(dǎo)要?jiǎng)?chuàng)造開(kāi)誠(chéng)布公的心理安全環(huán)境，讓每個(gè)人都能分享自己對(duì)這件事這個(gè)案例的想法，重點(diǎn)在價(jià)值觀上的想法，并與行動(dòng)聯(lián)系起來(lái)。比如可以使用熱點(diǎn)話(huà)題材料，如坊間盛傳街上倒了老太太，扶還是不扶？員工承認(rèn)自己不敢扶時(shí)不要嘲笑他膽小怕事，員工承認(rèn)自己不怕訛一定要扶時(shí)不要嘲笑他魯莽幼稚。結(jié)合到具體工作中，第一個(gè)員工可能強(qiáng)調(diào)本職工作第一、事不關(guān)己高高掛起，第二個(gè)員工可能熱心關(guān)注公司事務(wù)但有可能影響了自己的業(yè)績(jī)。通過(guò)這樣的形式，員工彼此理解對(duì)方價(jià)值觀，理解老板的期望，企業(yè)的價(jià)值觀自然會(huì)慢慢形成并逐漸強(qiáng)大。 |
