當(dāng)前，在外部經(jīng)濟(jì)放緩的宏觀環(huán)境下，相當(dāng)多的中國企業(yè)由于對轉(zhuǎn)型準(zhǔn)備不足，導(dǎo)致大幅度的績效下滑。轉(zhuǎn)型的確是中國企業(yè)一個很難跨越的障礙。而離我們很近的韓國，給我們提供了很好的借鑒。
上世紀(jì)九十年代初，韓國出口導(dǎo)向的發(fā)展模式遇到了障礙，結(jié)果痛定思痛，發(fā)現(xiàn)只有銳意創(chuàng)新才能保持持續(xù)的經(jīng)濟(jì)增長。1993年，三星集團(tuán)會長李健熙提出“變革之心”，強(qiáng)調(diào)“除了老婆和孩子，一切都要改變”。最終，三星成長為世界創(chuàng)新型企業(yè)的優(yōu)秀代表，韓國也走出了“中等收入陷阱”，躋身發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)國家的行列。
三星的成功在相當(dāng)大的程度上得益于企業(yè)文化。只有企業(yè)文化及時調(diào)整，才能應(yīng)對經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。在文化上，三星做到了將東方的集體主義文化與西方硅谷為代表的對錯誤的包容，鼓勵大家去嘗試的創(chuàng)新文化很好地融合在一起。企業(yè)文化的核心作用是凝聚共識，讓公司在不同層面的管理和運(yùn)營實(shí)踐以及不同的部門在貫徹公司的戰(zhàn)略時具有一致性。只有文化才能達(dá)到這一點(diǎn)。
企業(yè)文化從哪里來？與企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有密切的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者怎么看待企業(yè)，怎么看待社會，怎么看待環(huán)境，怎么看待消費(fèi)者，會深刻地影響到企業(yè)在運(yùn)營中的抉擇。
要形成良性的企業(yè)文化，領(lǐng)導(dǎo)者就要站在組織之外去思考戰(zhàn)略問題，否則企業(yè)文化就很難真正地塑造出來。我們一直強(qiáng)調(diào)，中國企業(yè)想走向國際，真正地市場化運(yùn)作，最重要的是企業(yè)需要具備綜合組織能力。而組織能力存在的前提是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要拋棄工程師的思維，拋棄一線經(jīng)理的思維，站在組織的上邊來看組織。
華為是中國為數(shù)不多的“走出去”而且發(fā)展得不錯的企業(yè)。其中一個重要的原因就是華為的企業(yè)文化促進(jìn)了它的轉(zhuǎn)型。華為的冬天比今天很多企業(yè)面臨的困難更大，我認(rèn)為華為能夠度過難關(guān)，是融合了華為本身的文化和IBM給他灌輸?shù)男碌牧鞒涛幕�。在國際化的環(huán)境下學(xué)習(xí)西方，但卻堅定不移地執(zhí)行自己的價值觀。華為反對過渡強(qiáng)調(diào)跨文化，重視現(xiàn)代管理的共性，并通過文化引領(lǐng)吸引各類的優(yōu)秀人才到華為的平臺上來。華為向西方的學(xué)習(xí)也是基于對自身的理解，用適當(dāng)?shù)募軜?gòu)、流程規(guī)范企業(yè)。最終，通過文化的引領(lǐng)，企業(yè)建立起以客戶為中心，以奮斗者為本，堅持艱苦奮斗的核心價值觀。
企業(yè)能否做到基業(yè)長青，關(guān)鍵是能不能形成融合百家之長的企業(yè)文化。唯有如此，企業(yè)才能不斷創(chuàng)新，成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。 |
