信心滿滿的進(jìn)入企業(yè)，掃興失望的離開企業(yè)，據(jù)東寶人才研究院的調(diào)查，HRD任期兩年內(nèi)離職率高達(dá)67%，這是非常糟糕的數(shù)據(jù)，甚至有企業(yè)老板跟我說(shuō)，他們企業(yè)的HRD平均存活周期才8個(gè)月，這是什么情況?
近期，我訪談了不下500個(gè)HRD，加上我之前接觸的，總共1000人有余了，幾乎沒(méi)有一個(gè)HRD感覺(jué)自己的工作順心如意、有成就感。
淪落為招聘工具、績(jī)效工具，為招聘而招聘、為績(jī)效而績(jī)效、為了盤點(diǎn)而盤點(diǎn)，或“跟風(fēng)”那些所謂的人力資本高大上的東西而勞命傷財(cái)(三支柱模型、人才盤點(diǎn)、能力素質(zhì)模型、領(lǐng)導(dǎo)力、繼任發(fā)展、干部管理等)，中國(guó)企業(yè)的HRD們到底怎么了?迷茫還是迷失?
首先回顧一下我們中國(guó)企業(yè)HRD們的歷程：
從改革開放初期，企業(yè)沒(méi)有HR這一部門，到80年代末出現(xiàn)了人事部，專門管招人和考勤核算，再到2000年前后，人事部的職能基本上沒(méi)變過(guò)，最多加個(gè)核算工資什么的，而且，招聘市場(chǎng)還是供過(guò)于求，坐在廠門口就有求職者排著“長(zhǎng)龍”等面試。
到了2008年金融危機(jī)后，有些企業(yè)開始發(fā)現(xiàn)，情況發(fā)生變化了，在廠門口排隊(duì)的人少了，人工工資開始上漲了。HRD們做了兩個(gè)改變：一是把招聘從被動(dòng)變成主動(dòng)，人少了，加大招聘力度;其次，根據(jù)意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家維弗雷多·帕累托提出的二八原理，演變成KPI績(jī)效的方法論，工資上漲，員工的工作效率得想辦法提升，HRD開始學(xué)習(xí)并部分采用KPI績(jī)效工具為企業(yè)提升工作效率。
到了2012后，人才市場(chǎng)的供求矛盾更加激烈了，人口紅利基本消失，HRD們還是在原來(lái)的兩點(diǎn)上轉(zhuǎn)圈，絞盡腦汁換著各種方法去招聘，換著各種績(jī)效工具干績(jī)效。KPI不好使換成360，360不好使換成BSC，BSC不好使換成OKR，接下來(lái)我估計(jì)又要炒作MBO了，反復(fù)折騰...
現(xiàn)在，發(fā)現(xiàn)怎么樣也不好招人了，績(jī)效工具也換了個(gè)遍，問(wèn)題還是沒(méi)解決。怎么辦?哇，發(fā)現(xiàn)從米國(guó)進(jìn)口了好多新東西，三支柱模型、人才盤點(diǎn)、勝任力模型、領(lǐng)導(dǎo)力、繼任發(fā)展、生涯規(guī)劃，干部管理...哎喲，這太好了，找到良方了，對(duì)老板有交待了。于是乎，沉下來(lái)認(rèn)真學(xué)習(xí)研究，還是不行，老外的東西吃不透啊，請(qǐng)咨詢顧問(wèn)、買軟件工具，表面上看熱鬧非凡。
最后，問(wèn)題解決了嗎?沒(méi)有。這回真迷茫了...
從初期人事部門都沒(méi)有，到現(xiàn)在所謂的企業(yè)人力資本管理。40年來(lái)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展太快、企業(yè)發(fā)展太快，一切來(lái)得太快，要求太高。要求我們用15年干完米國(guó)50年才完成的事，中國(guó)的HRD們還來(lái)不及反應(yīng)、適應(yīng)、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、突破。所以，迷失了自我!
我用“舍本求末、舍近求遠(yuǎn)、好高騖遠(yuǎn)、推崇“美式”裝備、盲從跟風(fēng)、比拼專業(yè)不管實(shí)踐創(chuàng)新”這些字眼，來(lái)形容中國(guó)企業(yè)人力資源發(fā)展現(xiàn)狀一點(diǎn)也不過(guò)份。
1、舍本求末
中國(guó)企業(yè)的人才基礎(chǔ)都沒(méi)打穩(wěn)，可以說(shuō)都還沒(méi)開始打，一味地做績(jī)效、做激勵(lì)有用嗎?人才管理的本質(zhì)是什么?企業(yè)連自己培養(yǎng)人才的能力都還沒(méi)有，絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)為了留人而留人，其實(shí)留不住人。
2、舍近求遠(yuǎn)
自己能干的要?jiǎng)e人干，部門能干的要公司干，公司能干的要外部專家干，中國(guó)能干的要外國(guó)干，外來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng)。很多東西自己不實(shí)踐就無(wú)法思考創(chuàng)新!
3、好高騖遠(yuǎn)
連招聘、培訓(xùn)的問(wèn)題還沒(méi)解決、沒(méi)弄明白，就想著要干人才盤點(diǎn)、干部管理、繼任發(fā)展，我真不知道你盤點(diǎn)什么，繼任什么。干部在哪里?企業(yè)連合格的人都缺少，你盤什么啊?池塘里沒(méi)養(yǎng)魚，你織張“漂亮的網(wǎng)”去撈，就有魚啦!
干部管理更嚴(yán)重，很多企業(yè)目前連干部的選拔標(biāo)準(zhǔn)都是錯(cuò)的，業(yè)績(jī)、技能好的“兵”就升為“將”，這樣缺乏科學(xué)考核的做法做害了多少中國(guó)企業(yè);合格的“兵”都缺少，哪里來(lái)的“將”，難道要遵循中國(guó)傳統(tǒng)美德，先找到“將”再找“兵”嗎?已經(jīng)不符合時(shí)代發(fā)展需要了。
4、推崇“美式”裝備
目前幾乎所有的HR管理理念、思想、方法、工具都來(lái)自米國(guó)，大家覺(jué)得米國(guó)的東西就是好，近來(lái)“三支柱”、“OKR”炒得多火熱，可你想過(guò)嗎?適合中國(guó)企業(yè)嗎?適合你的企業(yè)嗎?
米國(guó)的管理大師德魯克說(shuō)“資本、技術(shù)可以進(jìn)口，管理者不能進(jìn)口，中國(guó)的HR建設(shè)只能靠中國(guó)人自己”，我很認(rèn)同，事實(shí)上也已經(jīng)證明，米國(guó)的文化、米國(guó)人的特質(zhì)、米國(guó)企業(yè)發(fā)展的階段等，和中國(guó)完全不同，怎么能一致套用呢?
5、盲從跟風(fēng)
華為在做什么，我就做什么;BAT在做什么，我就做什么;別人在做什么，我就做什么。反正，HR業(yè)界炒作什么，我就做什么，這是目前中國(guó)企業(yè)人力資源管理的普遍現(xiàn)象。
騰訊在做三支柱，那我也做唄;百度在做OKR，那我也做唄;華為在做員工賦能，那我也做唄。你想想，能這樣干嗎?華為是什么發(fā)展階段，你是什么發(fā)展階段?騰訊的人才培養(yǎng)體系是怎么樣的?而你呢?完全迷失，都沒(méi)有自己的判斷力了。
6、比拼專業(yè)不管實(shí)踐創(chuàng)新
現(xiàn)在，如果你要去某規(guī)模大一點(diǎn)的企業(yè)應(yīng)聘HRD，不懂三支柱模型、人才盤點(diǎn)、BSC、OKR、九型人格、EAP、海氏評(píng)估模型、勝任力模型、領(lǐng)導(dǎo)力、繼任發(fā)展、生涯規(guī)劃、干部管理、崗位價(jià)值評(píng)估方法論這些，HRVP或者老板不要你，因?yàn)槟悴?ldquo;專業(yè)”。
三、五個(gè)HRD們坐在一起聊天，都是上檔次的內(nèi)容，時(shí)不時(shí)來(lái)兩句“English”，吹吹米國(guó)的那些管理大師們多牛逼，理論多先進(jìn)，好像是他家親戚似的，倍爽!不聊這些，顯得你LOW，不懂人力資源。大家冷靜思考一下，所有這些，跟我們有半毛錢的關(guān)系嗎?被“美式裝備”馴化的管理，讓中國(guó)的HRD們變得毫無(wú)創(chuàng)造力，只能一味、盲目地跟隨和模仿。
在中國(guó)，我們急需要一套適合中國(guó)文化的、適合中國(guó)人特質(zhì)的、適合中國(guó)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的的“中國(guó)式”人才治理體系與方式，我們只有在中國(guó)自己的企業(yè)中不斷實(shí)踐、思考、探索、創(chuàng)新，才能找到屬于我們的路!
東寶軟件研究“中國(guó)式”人才治理體系18年了，中國(guó)式人才治理體系落地方案—“東寶模式”也完美融合在東寶DHG產(chǎn)品中，并且東寶人才研究院將繼續(xù)承載這一使命，同時(shí)也歡迎所有中國(guó)企業(yè)的HRD們加入，為“中國(guó)模式”貢獻(xiàn)你的智慧。
中國(guó)企業(yè)的中國(guó)式人才治理體系建設(shè)到底該怎么做呢?
我認(rèn)為，應(yīng)從以下四個(gè)方面著手：
1、團(tuán)結(jié)一致喚醒企業(yè)家和各部門一把手們
在中國(guó)，人才治理體系建設(shè)一定是企業(yè)一把手工程，這是中國(guó)特色。
單靠HR部門和HRD的力量，再好的中國(guó)模式也無(wú)法落地。讓企業(yè)老板明白，人力資源部門不是消耗部門，而是企業(yè)最大最強(qiáng)的盈利部門，中國(guó)式人才治理體系才是中國(guó)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，要老板先搞定各部門一把手。
同時(shí)，讓企業(yè)部門一把手們明白，只有支持企業(yè)人才治理體系建設(shè)，讓企業(yè)健康成長(zhǎng)，他們才真正有出路，改革首先要敢于革自己的命，放開胸懷，不可以為保自己的位置和利益，而犧牲企業(yè)的健康成長(zhǎng)，否則，可能會(huì)搞垮企業(yè)。這說(shuō)法一點(diǎn)不夸張，很多企業(yè)倒下來(lái)的“直接原因”不是因?yàn)槔习澹遣块T的一把手們。(如果你不知道怎么喚醒企業(yè)家和企業(yè)各部門的一把手們，方法可以問(wèn)我，我沒(méi)辦法在這里寫得很細(xì))
2、摒棄米國(guó)式的看起來(lái)高大上的專業(yè)理論
米國(guó)式的理論并不完全適合中國(guó)企業(yè)，我認(rèn)為，目前中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)狀，應(yīng)該要高度重視人才治理體系的基礎(chǔ)建設(shè)，重視招聘和培訓(xùn)體系建設(shè)。
先挖好“人才之井”，確保企業(yè)能有源源不斷的合適人才供給。這里我要特別說(shuō)明的是，我在做東寶軟件招聘和培訓(xùn)體系建設(shè)時(shí)，DHG數(shù)字化人才治理系統(tǒng)會(huì)把崗位、薪酬和績(jī)效都涵蓋進(jìn)去了，因?yàn)檫@些是同一個(gè)面同一個(gè)體系，不能分割的(后面我會(huì)講到)。
招聘和培訓(xùn)體系建設(shè)中需要注意以下四點(diǎn)：
1）一個(gè)崗位一個(gè)崗位來(lái)，先挑企業(yè)中人數(shù)最多最重要的崗位開始做，不要一下子就做整個(gè)企業(yè)，消化不了;
2）采用“中國(guó)模式”—東寶模式，寬進(jìn)嚴(yán)出，千萬(wàn)別用“嚴(yán)進(jìn)寬出”，那是死路，我實(shí)踐過(guò)了;
3）不看資歷看潛力，面試時(shí)和試用期用“三力一度”潛力評(píng)估法，嚴(yán)格評(píng)估求職者的潛力，這樣的人才至少能滿足企業(yè)未來(lái)5-8年的發(fā)展需要，千萬(wàn)別用“不看潛力看資歷”，那也是死路，我試過(guò)了;
4）強(qiáng)兵不強(qiáng)將，這點(diǎn)非常重要，是幾乎所有中國(guó)企業(yè)都有犯的錯(cuò)誤。如果你反過(guò)來(lái)“強(qiáng)將不強(qiáng)兵”，那更是死路，太多例子證明了，我自己也吃過(guò)很大的虧。(招聘和培訓(xùn)體系具體怎么建設(shè)，方法可以問(wèn)我，但我無(wú)法幫你做，只能靠企業(yè)老板和HRD你自己)
3、員工培養(yǎng)縱向不橫向體系建設(shè)橫向不縱向
這兩個(gè)錯(cuò)誤，99%的中國(guó)企業(yè)都在犯，目前企業(yè)HRD都在反著做。
我提的這兩點(diǎn)也是中國(guó)特色，適合中國(guó)人不適合外國(guó)人。它們是分別什么意思呢?
員工培養(yǎng)縱向不橫向是指，不要引導(dǎo)員工都想著當(dāng)將軍，而是鼓勵(lì)當(dāng)一級(jí)軍士長(zhǎng)，這樣才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)真正扁平化組織，高效運(yùn)作，一個(gè)“將”完全能管200個(gè)“兵”，甚至更多。
為什么現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)都無(wú)法實(shí)現(xiàn)組織扁平化，而是采用多層梯隊(duì)式，兩個(gè)原因：
一是企業(yè)告訴員工不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵，基層引導(dǎo)錯(cuò)誤;
二是企業(yè)沒(méi)有完善的人才培養(yǎng)系統(tǒng)，要靠師傅帶徒弟。
如果引導(dǎo)員工橫向發(fā)展，企業(yè)最終也沒(méi)那么多“官位”，況且，一級(jí)軍士長(zhǎng)做出來(lái)的培訓(xùn)課件質(zhì)量是最好的，便于培訓(xùn)體系沉淀。
員工追求什么?其實(shí)現(xiàn)在的年輕人不在乎當(dāng)不當(dāng)官，他們要的是輕松、快樂(lè)、錢多，你想辦法滿足他，他自己會(huì)穩(wěn)定，而成為一級(jí)軍士長(zhǎng)完全能滿足他們想要的(一級(jí)軍士長(zhǎng)技能強(qiáng)了干活就輕松了，允許拿上將的待遇，錢就多了，你再把工作氛圍改善改善，就快樂(lè)了)。
體系建設(shè)橫向不縱向指的是，在做企業(yè)人才治理體系時(shí)，不應(yīng)該先做“整個(gè)企業(yè)”的崗位體系、再陸續(xù)做招聘體系、培訓(xùn)體系、績(jī)效體系...而應(yīng)該是先選擇一個(gè)企業(yè)中人數(shù)最多最重要的“崗位”，做全套，從崗位、招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬...一條龍全部完成。
原因很簡(jiǎn)單，中國(guó)式人才治理體系中每個(gè)單元是不可獨(dú)立成功運(yùn)作的，解決某個(gè)點(diǎn)的問(wèn)題毫無(wú)意義。就像你把整個(gè)企業(yè)每個(gè)人的腎功能、肝功能都搞得很好，人一樣不健康，因?yàn)槿说慕】禉C(jī)體是一個(gè)整體，只是某個(gè)器官好是沒(méi)有用的，可能還適得其反。
可目前幾乎所有中國(guó)企業(yè)都在反著做，縱向不橫向。先做全廠績(jī)效管理，然后再做全廠培訓(xùn)體系，這是致命錯(cuò)誤，浪費(fèi)企業(yè)錢財(cái)和精力，是不會(huì)產(chǎn)生好效果的!
4、多考慮使用AI、大數(shù)據(jù)等信息化工具
實(shí)現(xiàn)中國(guó)式彎道超車，完全有可能超越米國(guó)，米國(guó)所有的理念基本上都是19世紀(jì)50年代的產(chǎn)物，那時(shí)沒(méi)有信息化基礎(chǔ)，而現(xiàn)在中國(guó)模式不一樣了。有了可承載的高速列車，把“中國(guó)模式”植入信息化工具里面(譬如東寶的DHG數(shù)字化人才治理系統(tǒng))，就可以幫助中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)很多以前想象不到的價(jià)值和效果。
東寶人才實(shí)驗(yàn)室現(xiàn)在研究的AI招聘機(jī)器人，就會(huì)改變以往企業(yè)招聘的模式，讓招聘、面試不再靠人;東寶軟件研究的全自動(dòng)智能培訓(xùn)機(jī)器人，也會(huì)讓企業(yè)的培訓(xùn)變得簡(jiǎn)單、高效、快速、低成本。而且，這些在東寶人才實(shí)驗(yàn)室已經(jīng)全部實(shí)現(xiàn)，并且已經(jīng)植入在DHG數(shù)字化人才治理系統(tǒng)中，很快就能與企業(yè)HRD們見面。
我也希望，中國(guó)所有HRD們都往這方面創(chuàng)新，貢獻(xiàn)自己的智慧，讓IT信息化改變中國(guó)人力資源格局，讓人力資源管理促進(jìn)中國(guó)企業(yè)健康成長(zhǎng)!
中國(guó)的HRD們，中國(guó)企業(yè)的人才治理體系建設(shè)任重而道遠(yuǎn)，堅(jiān)持正確方向，不盲從跟風(fēng)，在實(shí)踐中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中實(shí)踐，找到自己的路，找到適合中國(guó)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的路，成功就觸手可及!讓咱們?cè)诹?xí)近平主席對(duì)中國(guó)企業(yè)發(fā)展的殷切期望中，在中國(guó)新時(shí)代的改革開放下，為中國(guó)企業(yè)強(qiáng)而穩(wěn)、為中國(guó)經(jīng)濟(jì)新發(fā)展做出新的巨大貢獻(xiàn)!
作者簡(jiǎn)介
劉棟材，東寶軟件創(chuàng)始人，東寶人才研究院院長(zhǎng)，人才研究實(shí)驗(yàn)室首席專家。專注人才治理研究與軟件研發(fā)18年，主持研發(fā)DHG數(shù)字化人才治理系統(tǒng)，是“HR理論化研究+場(chǎng)景化應(yīng)用+數(shù)字化落地”三者深度有機(jī)融合的開創(chuàng)者，在國(guó)內(nèi)首次真正實(shí)現(xiàn)了企業(yè)人才戰(zhàn)略的升級(jí);并以人才發(fā)展為核心，獨(dú)創(chuàng)了整套符合中國(guó)文化、中國(guó)人特質(zhì)，并適應(yīng)中國(guó)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的“中國(guó)式”人才治理體系—東寶模式，幫助企業(yè)快速?gòu)?fù)制人才，高效使用人才。
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