近日，萬達(dá)董事長王健林在2014年萬達(dá)集團(tuán)半年工作會(huì)議上的手寫報(bào)告全文曝光，"電商"二字出現(xiàn)頻率高達(dá)28次，將萬達(dá)電商的概念再次推上風(fēng)口。報(bào)告顯示，萬達(dá)電商將盡快推向市場，并聯(lián)合中國最大的幾家電商成立萬達(dá)電商，首期投資50億元。雖說萬達(dá)對(duì)電商的垂涎之心早已不是新聞，卻從2012年至今仍然沒有實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展。
回顧下萬達(dá)電商的歷程與人員變幻，不難看出其危機(jī)所在。
2012年4月，阿里巴巴國際交易技術(shù)資深總監(jiān)龔義濤加盟萬達(dá)電商；12月12日，王健林同馬云就"10年后，電商占零售市場份額是否超50%"設(shè)下億元賭局；12月15日，萬達(dá)萬人招聘，高薪獵取電商人才；2013年8月，萬達(dá)IT部門接管萬達(dá)電商，諸多團(tuán)隊(duì)成員離開；9月，萬達(dá)電商首次亮相；12月12日，萬匯網(wǎng)與APP上線；2014年3月底，龔義濤離職；7月，萬達(dá)電商COO馬海平離職；據(jù)最新消息，原奢侈品電商佳品網(wǎng)COO董策將出任CEO，原高朋網(wǎng)副總裁高峽出任COO。
早前傳聞萬達(dá)以200萬年薪的高價(jià)聘請(qǐng)萬達(dá)電商掌門人，搞得業(yè)界炸開了鍋。然而近兩年間，核心成員被高薪聘請(qǐng)，隨即又紛紛離去，人員流失不斷。如今又大手筆"二進(jìn)宮"，不禁令人唏噓，擁有龐大地產(chǎn)帝國從不差錢的萬達(dá)，從投資宣傳到人員招聘從不吝嗇，緣何從來都留不住人才？
軍旅文化很難適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)管理模式
王健林曾規(guī)定，所有網(wǎng)上資源全部給電商公司，稱這不是要求，而是紀(jì)律。從"紀(jì)律"這兩個(gè)生硬的字眼，就難免不讓人感受到濃濃的軍旅文化。萬達(dá)拘謹(jǐn)而高壓的企業(yè)文化，漠視股權(quán)激勵(lì)等留人手段，使得萬達(dá)近年來眾多骨干流失。
萬達(dá)集團(tuán)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的生存狀態(tài)反差巨大，其業(yè)務(wù)盤根錯(cuò)節(jié)，管理鏈條較長，內(nèi)部文化保守，自然難以在更新迭代的電商行業(yè)隨機(jī)應(yīng)變。萬達(dá)電商管理層的大換血，不得不說是傳統(tǒng)企業(yè)文化與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)文化碰撞下的必然。正是因?yàn)槿f達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)太成功了，要調(diào)整管理思路也面臨著更長的過程。
龔義濤離職后在接受媒體采訪時(shí)曾表示："在萬達(dá)，通常先是用PPT的模式向領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示匯報(bào)，所有的事情都需要領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)才能做。我們互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)出身的人沒有這個(gè)習(xí)慣，我們的思維是發(fā)散型--想到哪里就說到哪里。而公司的管理上，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是扁平化的管理方式，極少有類似行政命令的情況。"在文化體制風(fēng)格迥異的傳統(tǒng)房地產(chǎn)企業(yè)中，一個(gè)IT人的碰壁、迷茫與糾結(jié)由此可見一斑。
土豪思維違背電商發(fā)展規(guī)律
俗話說，有錢能使鬼推磨。但在萬達(dá)這里，卻成為了絆腳的"金子"。哪怕萬達(dá)招人的高薪路人皆知，人才與企業(yè)文化的融合顯然是無法用錢來解決的。
曾經(jīng)先后在谷歌、阿里巴巴任重要職位的龔義濤也就在萬達(dá)CEO的位子上拿了一年的薪水，來也匆匆，去也匆匆，留下了萬達(dá)電商尚未成型的O2O遐想。有資深人士分析，只要今天與零售相關(guān)的業(yè)態(tài)，萬達(dá)集團(tuán)作為傳統(tǒng)零售地產(chǎn)巨頭布局電商本身無可厚非，但商業(yè)地產(chǎn)指望依靠高薪挖一個(gè)強(qiáng)人做好電商基本沒戲。為什么？一是萬達(dá)自身并沒有想清楚怎么做，也沒想明白目的；二是萬達(dá)在并不具備電商基因的條件下，過多干涉電商業(yè)務(wù)過大于功；三是萬達(dá)從一開始就大張旗鼓地拿錢當(dāng)噱頭，缺乏創(chuàng)業(yè)心態(tài)，并沒有把握好電子商務(wù)燒錢的速度。
萬達(dá)近來不惜血本招兵買馬，憑借其高端商務(wù)的線下資源，欲在O2O概念火爆卻沒有任何典型案例的當(dāng)下烹飪出一桌誘人的"饕餮盛宴"。然而萬達(dá)還是忽略了極為重要的一點(diǎn)，即土財(cái)主炒作的方式，與電商要義南轅北轍。在得屌絲者得天下的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，萬達(dá)從開始就處于高高在上的既定成果上，卻以門外漢的身份想著在電商市場"挾諸侯以令天下"。而這本身，就褻瀆了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。萬達(dá)以為憑借其誘人的酬勞，就可以讓一眾IT精英對(duì)其死心塌地。誠然，在初始階段效果明顯，只是隨著其土豪的面目暴露無遺，又能阻擋多少深諳互聯(lián)網(wǎng)思維的仁人志士去追尋真正的自我價(jià)值？
蝸牛速度遠(yuǎn)離互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)快速試錯(cuò)規(guī)律
王健林的報(bào)告中稱，萬達(dá)電商的核心工作是用3年左右時(shí)間找到盈利模式。只是，3年的探索期對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)而言，是不是太過于漫長？這是一個(gè)江山代有才人出的行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)最講究的除了靈活的應(yīng)變能力，不外乎"速度"二字。事實(shí)上，對(duì)于電商尤其是O2O而言，盡早確定盈利模式和思路是當(dāng)務(wù)之急，在瞬息萬變的電商和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，三年過后的市場風(fēng)向如何走，很難辨別。
從一開始，萬達(dá)就繞開了布建倉儲(chǔ)和物流的臟活兒累活兒，有別于傳統(tǒng)電商模式，直奔基于萬達(dá)的線下資源，打通線上線下的O2O。然而直到現(xiàn)在，萬達(dá)電商仍然處于籌備階段。在此期間，萬達(dá)唯一公開過的電商構(gòu)思，只有"一卡通"和"智能廣場"二者，并止步于此。與其平凡的業(yè)績形成鮮明對(duì)比的是，從2012年至今，萬達(dá)電商最博人眼球的卻是頻繁的人員和團(tuán)隊(duì)動(dòng)蕩。
想想小米手機(jī)，不用廣告，沒有實(shí)體渠道，僅憑借網(wǎng)絡(luò)，用了一年多的時(shí)間就突破100億的銷售額。即便如此，國內(nèi)眾多廠商紛紛效仿，以低價(jià)與互聯(lián)網(wǎng)營銷模式對(duì)小米進(jìn)行圍剿，其饑餓銷售與粉絲經(jīng)濟(jì)也受到了前所未有的威脅。可見，互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)后浪推前浪、前浪分分鐘就死在沙灘上的市場。形勢(shì)留給萬達(dá)的時(shí)間，已不再是又一個(gè)10年，來總結(jié)出375個(gè)模塊，按照流水線標(biāo)準(zhǔn)打造出大批量規(guī)�；纳虡I(yè)地產(chǎn)。讓萬達(dá)的電商團(tuán)隊(duì)喪失耐心的，或許不乏其傳統(tǒng)思維的可悲效率。
萬達(dá)也沒有發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)最吸引人的地方在于其允許不斷地試錯(cuò)。龔義濤認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)思維的核心就是"用戶第一"和"快速試錯(cuò)"，企業(yè)就要敢于讓團(tuán)隊(duì)犯錯(cuò)誤，給團(tuán)隊(duì)足夠的資源和時(shí)間犯錯(cuò)誤。話里話外，我們能夠看出，萬達(dá)在以老牛拉慢車的速度開拓O2O市場之時(shí)，卻以重重繁瑣的程序與審批，扼殺了多少足以得出真知的機(jī)會(huì)。
真正的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)首先考慮的應(yīng)當(dāng)是滿足用戶，即消費(fèi)者和商家，而萬達(dá)卻只是一味地閉門造車研究模式；真正能夠留住人才的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)需要給予員工充分發(fā)揮的空間，以及放手去做的勇氣，而不是固守已得成就，僵化住創(chuàng)新的動(dòng)力。萬達(dá)似乎并沒有意識(shí)到自己正處在一個(gè)眼一閉一睜就變化萬千的時(shí)代，完全依賴原本的地產(chǎn)優(yōu)勢(shì)，忽略冗長的管理鏈及其內(nèi)部文化上的弊病，那么O2O的電商夢(mèng)對(duì)于王健林來說，也僅僅是要止步于夢(mèng)中。 |
