通過改革激勵，去年中原石油工程公司有275人從機關后勤崗位走向生產(chǎn)一線，實現(xiàn)公司人力資源的優(yōu)化。
去年，中國石化集團公司位列全球500強第四位，但由于歷史原因，公司用工人數(shù)多，2012年超過106萬人。據(jù)中石化一位相關負責人透露，直到2013年底，經(jīng)過努力，才首次降低到不足百萬。與相同體量的國際能源化工企業(yè)相比，用工多的弊端突出。尤其像中石化下屬的齊魯石化、中原油田等老企業(yè)，這一弊病更加明顯。
如何有效控制用工數(shù)量，降低人工成本，提高效率，在內(nèi)部深挖人力資源，成為公司上下需要考慮的問題。
而作為新重組的企業(yè)，中原石油工程公司在這方面做出了探索性的嘗試—創(chuàng)新機制，在內(nèi)部挖潛，讓機關后勤富余人員自愿流轉至一線崗位。
2012年12月28日，按照中國石化集團公司石油工程專業(yè)化重組的統(tǒng)一部署，中原石油工程公司成立。通過公開競聘，8個處室、80名工作人員建成公司機關。而公司所屬的15個基層單位，卻有136個科室，1315名機關人員。顯然，基層單位機關“小而全”的組織架構模式，與公司本部機關精簡高效的運作模式不相匹配，人員富余、機關科室職能交叉的弊病初步顯現(xiàn)。與此同時，公司一線技術、操作崗位人員缺口不斷加大，二級單位用工結構矛盾日益凸顯。
為此，從2013年9月起，公司開始進行成立以來機關規(guī)模最大、范圍最廣的一次體制機制改革，引導和激勵更多的機關后勤人員轉崗至基層和一線。
而這一改革之所以有能夠順利實行，得益于中原石油工程公司建立的以效益為導向的激勵約束機制。
根據(jù)這套機制，效益類指標權重占70%以上，經(jīng)營者、員工績效工資與效益指標完成情況緊密掛鉤，把員工基本薪酬的一部分按月發(fā)放，其余部分、各項補貼全部作為績效工資，與績效指標完成情況掛鉤，浮動力度進一步加大。讓員工知道井打好了就多拿錢，井打得不好就不拿錢，打虧損了就要背賬。
更重要的是，公司開始將收入分配向生產(chǎn)一線、創(chuàng)效單位、關鍵崗位傾斜，合理拉開收入分配差距，讓多勞者多得，逐漸形成“崗位靠競爭、去留靠能力、業(yè)績靠實干、收入靠貢獻”的良好機制，激勵優(yōu)秀人才走出機關、離開后勤，到基層一線展現(xiàn)身手。
在這種激勵機制下，許多機關工作人員主動申請到一線崗位，反而提高了公司整體效率。
中原石油工程公司275位機關后勤人員到基層后，進一步發(fā)揮視野開闊、綜合能力強的優(yōu)勢，提升了基層的整體創(chuàng)效能力，有效緩解了基層隊伍結構性矛盾。
機關精簡后，也帶來了效率的提升。鉆井三公司中原項目部50727鉆井隊平臺經(jīng)理焦開波對此深有體會：“原來要找兩三個科室辦的事，現(xiàn)在找一個科室就解決了。”
目前，中原石油工程公司直屬單位的職能科室已由136個精簡為110個，壓縮幅度達20%；機關人員由1062人壓縮到844人，減幅21%。
“此次改革不是終點，改革還將繼續(xù)深化。”中原石油工程公司負責人表示。 |
