現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克指出，“管理以文化為基礎(chǔ)”。中國很多企業(yè)都經(jīng)歷過從最初的經(jīng)驗管理、科學(xué)管理到文化管理企業(yè)的過程。比較普遍的觀點認(rèn)為：企業(yè)文化不僅是企業(yè)高層管理者們所擁有的價值觀念，也是企業(yè)中各個職能部門所擁有的共通的文化現(xiàn)象。
思想是最不可捉摸的東西，思想的分歧對企業(yè)發(fā)展的各個時期都是一個嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。而文化建設(shè)的核心就在于統(tǒng)一思想，讓有不同歷史背景、教育環(huán)境的人認(rèn)同和執(zhí)行同樣的理念，這無疑是件困難的事情，甚至難于企業(yè)發(fā)展所需要的業(yè)績提升和技術(shù)攻關(guān)。在這一點上，分層次地開展企業(yè)文化建設(shè)通常能起到很好的效果。
對于基層員工來說，企業(yè)文化建設(shè)要以溫飽、住房、教育等基本需求為基礎(chǔ)。這一層次的人群以經(jīng)濟(jì)問題為首要問題，當(dāng)企業(yè)幫助員工展現(xiàn)利益可能性時，員工則會與企業(yè)同在，如果為降低成本而不關(guān)注基層員工的生活工作實際情況，是無法形成有戰(zhàn)略力和協(xié)同力的企業(yè)組織的。營造企業(yè)文化要注意從細(xì)節(jié)處著手，針對基層員工，需要多樹立珍惜工作、雙手創(chuàng)建美好生活的典型榜樣，鼓勵員工用自己的勞動智慧打拼未來。文化建設(shè)部門需要深入員工實際生活與工作的細(xì)節(jié)，從企業(yè)角度率先提供可能的支持與幫助來協(xié)助員工解決存在問題。在企業(yè)基本運行制度有變化或涉及個體員工工作時，要提前知會員工，以尊重員工的態(tài)度傳導(dǎo)企業(yè)的責(zé)任制度，引導(dǎo)員工理解、適應(yīng)新變化。
對于中層員工，企業(yè)要從“實現(xiàn)美好生活”的理念開始， 賦予機(jī)會、拓展能力，團(tuán)結(jié)和凝聚承上啟下的骨干力量。中層員工大多已經(jīng)初步完成家庭與個人的基礎(chǔ)建設(shè)，需要尋求自我提升和更多可能。不同的學(xué)習(xí)機(jī)會、職務(wù)與能力的挑戰(zhàn)、相對穩(wěn)定的薪酬會讓中層員工得到較強(qiáng)的滿足感。這一層次的員工具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性，但在一定的條件下也有較大的破壞力。這個層次員工要求有較豐富工作經(jīng)驗的工作人員進(jìn)行日常對接，由較高級的主管人員進(jìn)行工作指導(dǎo)和監(jiān)督。對出現(xiàn)的問題給予更多基于個人能力的建設(shè)性引導(dǎo)幫助和資源協(xié)助，幫助中層脫離由基層帶來的狹隘意識和偏頗認(rèn)知。
崇高的愿景是高層管理和企業(yè)的核心靈魂。高管這一層次的人群志在遠(yuǎn)方，追求自我實現(xiàn)的最大化與個人能量的傳遞。企業(yè)需要視高管層為核心中樞，并幫助其樹立高質(zhì)量的人脈資源、社會名聲，開拓其國際視野，從而引導(dǎo)他們與企業(yè)共命運。
企業(yè)文化建設(shè)復(fù)雜多變，許多企業(yè)容易走入誤區(qū)，一方面以企業(yè)負(fù)責(zé)人的標(biāo)準(zhǔn)為標(biāo)準(zhǔn)，脫離現(xiàn)實大談奉獻(xiàn)；另一方面是對不同層次的員工眉毛胡子一把抓，將不同的需求混為一談，從長遠(yuǎn)看這對企業(yè)是一種傷害。企業(yè)文化的意義，在于從心出發(fā)，實現(xiàn)思想的碰撞、價值的輸入與輸出。企業(yè)文化的建立與營造，其實是實現(xiàn)“同心”的過程，是不忘初心尋求彼此付出與得到的平衡。
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