2012年以來，中國電影產(chǎn)業(yè)資本流動頻繁。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，今年上半年我國文化產(chǎn)業(yè)的并購整合達(dá)30多起，其中影視產(chǎn)業(yè)的并購整合尤其引人注目，無論這些并購整合是概念炒作還是企業(yè)自身發(fā)展需求，是跑馬圈地式的盲目擴(kuò)張還是醞釀已久的戰(zhàn)略布局，我國影視文化產(chǎn)業(yè)期望通過整合做大做強(qiáng)的雄心和戰(zhàn)略清晰可見。
近年來資本對影視產(chǎn)業(yè)青睞有加
近年來，資本對影視產(chǎn)業(yè)格外青睞。十七屆六中全會以來，文化產(chǎn)業(yè)在整個國家戰(zhàn)略中上升到一個新的高度，作為綠色產(chǎn)業(yè)，文化產(chǎn)業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型中受到重視，影視又是文化產(chǎn)業(yè)的龍頭，因而引來各路資本的熱捧。
在政策面利好的直接推動下，傳媒板塊高增長的預(yù)期使市場資金持續(xù)進(jìn)入，傳媒行業(yè)特別是涉新媒體產(chǎn)業(yè)極為看好，造成傳媒板塊當(dāng)前在兼并重組中異常火爆。比如，中國電影票房的持續(xù)高漲使市場對其未來業(yè)績期待較高，并且持續(xù)輻射周邊的熱點(diǎn)產(chǎn)業(yè)。
并購整合正加速進(jìn)入產(chǎn)業(yè)整合階段
任何一個產(chǎn)業(yè)經(jīng)過初期的發(fā)展階段后，都需要資本的介入，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合，跨空間、地域、行業(yè)等重新配置生產(chǎn)要素，調(diào)整和構(gòu)筑新的資本組織，從而形成大企業(yè)集團(tuán)，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，提高產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢。這種產(chǎn)業(yè)整合被稱作“大魚吃小魚”。一些小公司發(fā)展空間有限，并購是很好的出路。
并購還是企業(yè)實(shí)施外部成長戰(zhàn)略的重要方式之一，也是企業(yè)生長最快的方式�？v觀國內(nèi)外，許多影視企業(yè)都是通過戰(zhàn)略性并購重組的方式，使得自己加速成長。例如，派拉蒙電影公司收購蒙工廠，索尼收購哥倫比亞電影公司等。21世紀(jì)，通過戰(zhàn)略性兼并收購的資產(chǎn)擴(kuò)張方式，應(yīng)該是我國影視企業(yè)成長的主要途徑。
國內(nèi)并購案例分析
——華誼兄弟收購浙江常升。2013年9月3日電影行業(yè)的龍頭老大華誼兄弟影業(yè)以2.52億元收購著名藝人張國立的浙江常升影視制作公司70%的股權(quán)，同時浙江常升以2.16億元購買華誼兄弟實(shí)際控制人王中軍和王中磊持有的股票并鎖定三年，獨(dú)特的并購方式引發(fā)社會的關(guān)注。這顯示了華誼兄弟影業(yè)做大做強(qiáng)的決心和步伐。
——即將上市的創(chuàng)業(yè)板公司收購藝人經(jīng)紀(jì)公司。一家即將上市的影視公司，為了讓自己的公司有“藝人”管理這項(xiàng)業(yè)務(wù)，出資1500萬元收購了一家私人的經(jīng)紀(jì)公司。收購后仍然讓這家藝人公司的老總做CEO。
——華策收購上�？祟D文化。2013年7月“電視劇第一股”的華策影視決定收購上�？祟D文化傳媒100%的股權(quán)，交易金額為16.52億元，這是迄今為止影視業(yè)最大的一筆并購。
——華誼收購游戲公司。7月24日華誼兄弟影業(yè)以6.72億元收購廣東老牌手游公司銀漢科技50.88%的股權(quán)。4月12日上市創(chuàng)業(yè)板公司藍(lán)色光標(biāo)宣布為進(jìn)軍影視廣告業(yè)計(jì)劃收購電影頻道的代理商博節(jié)廣告89%的股權(quán)。
以上并購案例從規(guī)模擴(kuò)張、人才整合、業(yè)務(wù)融合、經(jīng)營拓展的不同走向折射出國內(nèi)影視產(chǎn)業(yè)并購發(fā)展的趨勢。
國際并購案例分析
——萬達(dá)收購AMC。2012年5月21日，經(jīng)過近兩年的談判，大連萬達(dá)集團(tuán)耗資26億美元并購美國第二大院線AMC公司，這是中國文化產(chǎn)業(yè)在海外的最大并購，萬達(dá)集團(tuán)將成為全球規(guī)模最大的電影院線運(yùn)營商。這次收購為中國影視企業(yè)提出一條新的發(fā)展思路：在海外經(jīng)濟(jì)環(huán)境不景氣、資產(chǎn)價格較低的背景下，并購出現(xiàn)資本困境的價值低估企業(yè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源重組。
——小馬奔騰收購數(shù)字王國。2012年9月24日，小馬奔騰聯(lián)手印度媒體巨頭信實(shí)媒體以3020萬美元價格收購美國著名的特效制作公司數(shù)字王國。收購?fù)瓿珊�，小馬奔騰將獲得數(shù)字王國旗下所有的核心業(yè)務(wù)，包括電影、視覺特效、廣告制作、虛擬人合成技術(shù)。全球經(jīng)濟(jì)衰退、人力成本上升、電影制作的全球化競爭是導(dǎo)致這些特效公司陷入生存困境的主要原因。
——博納影業(yè)引入新聞集團(tuán)作為戰(zhàn)略投資者。2012年中國最大的民營電影發(fā)行公司博納影業(yè)，引入了傳媒大亨默多克旗下新聞集團(tuán)的戰(zhàn)略投資。新聞集團(tuán)直接向博納影業(yè)創(chuàng)始人、董事長兼首席執(zhí)行官于冬購買了博納影業(yè)19.9%的股權(quán)，成為第二大股東。吸引新聞集團(tuán)的原因，一是博納在電影市場上的發(fā)行優(yōu)勢，二是企業(yè)鏈的整合能力，更重要的是能夠進(jìn)入中國市場這樣一個象征意義。此次的戰(zhàn)略合作不僅有利于博納的海外拓展，提升影片在海外的影響力，也為博納影業(yè)取得第三張引進(jìn)進(jìn)口牌照添加籌碼。
從以上幾個國際并購案例，不難窺見影視巨頭在借船出海、資源聚合、渠道整合等不同方面的資本運(yùn)作取向。
此外，中外合拍也是整合的一種形式。2012年，越來越多的影片以海外合拍的方式，拓展國際市場，如《環(huán)形使者》、《云圖》、《敢死隊(duì)2》等。在第十五屆上海國際電影節(jié)上，國影基金高調(diào)宣布將以2億美元投資制作10部合拍片，每部投資的最高額為5000萬美元，將中外合拍投資規(guī)模提升到前所未有的水平。合拍片在2012年的迅速增多，主要有以下原因：其一，政策影響。2012年2月18日，中美雙方就解決WTO電影相關(guān)問題的諒解備忘錄中規(guī)定，中美合拍電影將享受內(nèi)地與香港合拍電影的待遇，也就是中美按照此種模式合資的電影將按照國產(chǎn)電影的待遇。其二，市場引力。中國人口多，市場前景廣闊，電影市場迅速崛起與票房容量的增加，使得國外電影人開始瞄準(zhǔn)這塊新興市場。其三，借助優(yōu)勢。在中國電影市場日趨開放、競爭日益嚴(yán)峻的情況下，中外合拍電影特別是與美國等電影強(qiáng)國合作，有利于提高中國電影水平，對國內(nèi)電影人及公司來說，好萊塢的技術(shù)、資金、營銷、發(fā)行乃至影星、大導(dǎo)演都是黃金資源，不僅可以提高影片品質(zhì)，還可以賺取高額利潤。
并購整合的類型
影視產(chǎn)業(yè)并購整合大致分三種類型：跨業(yè)橫向、業(yè)內(nèi)縱向以及綜合橫縱兩個方向的并購整合。華誼和華策就分別是橫向與縱向的代表。華誼收購銀漢部分股權(quán)，是一種橫向拓展，目的在不斷深入游戲業(yè)，打造“影視加游戲”的娛樂王國；華策更欣賞垂直一體化綜合性集團(tuán)。垂直一體化綜合性集團(tuán)在全球都具有持久的生命力，比如迪尼斯和時代華納，都是從影視內(nèi)容起家，通過資本整合打通了上下游的產(chǎn)業(yè)鏈。近年來我國文化產(chǎn)業(yè)雖然出現(xiàn)了一批旗艦企業(yè)，但小、散、弱依舊是中國文化產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀。成功的并購能使文化企業(yè)呈現(xiàn)“滾雪球”式的發(fā)展，改變單一的盈利模式，在鞏固自身主營業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上發(fā)展衍生業(yè)務(wù)。
并購整合將使影視產(chǎn)業(yè)集中度快速上升
目前，通過整合并購使公司實(shí)現(xiàn)規(guī)�；涂焖贁U(kuò)張成為共識。據(jù)悉，影視產(chǎn)業(yè)的五大上市企業(yè)，除華誼兄弟、華策影視之外，光線傳媒、上海新文化傳媒和華錄百納也都在進(jìn)行并購談判，近期或有重大并購重組項(xiàng)目出爐。目前，國內(nèi)取得“廣播電視節(jié)目制作經(jīng)營許可證”的機(jī)構(gòu)數(shù)量為6175家，持有甲種證的機(jī)構(gòu)數(shù)量為137家，經(jīng)過大規(guī)模整合，5年后國內(nèi)將剩下20家左右電視劇生產(chǎn)公司。
并購整合要小心“消化不良”和行業(yè)泡沫
并購整合其實(shí)一直都存在較高的風(fēng)險，而且成功率并不高，全球大約只有不到20%的并購是成功的。如小馬奔騰購買數(shù)字王國70%股權(quán)半年后已經(jīng)全部轉(zhuǎn)讓，當(dāng)年日本索尼并購哥倫比亞之初，曾因文化沖突、管理不善等原因虧損30多億美元。也許并購行為發(fā)生后，公司股票短期內(nèi)會上漲，但并購者與被并購者業(yè)務(wù)真正融合、協(xié)同，轉(zhuǎn)入良性運(yùn)作和循環(huán)，并非易事。
此外，資本運(yùn)作最終能否促使影視公司生產(chǎn)出更優(yōu)質(zhì)、更能盈利的產(chǎn)品？要做具體分析，不可一概而論。題材的跟風(fēng)炒作往往潛伏著、積聚著較大的泡沫和風(fēng)險。如手游產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)在就有投資泡沫，而且很大。資本市場追風(fēng)式的追捧會不會促使其產(chǎn)生更大的泡沫?人們拭目以待。
面對這一輪文化傳媒行業(yè)的并購浪潮，既不盲目也不保守應(yīng)該是遵循的原則。不盲目是指，并購只是一種手段，而不是目標(biāo)。雖然短期內(nèi)可能帶動公司股票上漲，但需要服務(wù)于公司的可持續(xù)發(fā)展，不能盲目追逐市場熱點(diǎn)。不保守是指，作為上市公司，應(yīng)積極利用資本優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)外延式擴(kuò)張和跨越式發(fā)展。但必須找到合適的團(tuán)隊(duì)，合適的機(jī)會，合適的標(biāo)的。 |
